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行业里的人应该都明白，做为大客户的运营商一般非常强势，华为不可能通过其电信设备销售过程的附加手机业务挣钱。在此背景下，华为手机业务的操作应该是，华为终端以正常的价格销售给华为集团，而华为集团则将手机以低价或直接赠送给客户。换句话说，华为终端盈利，是以华为集团在此业务中亏损为代价的，从整个产业链的角度，华为的整个终端业务甚至很可能是亏损的。重庆妇科医院 ymtled.com
由上可知，在华为集团浓荫的庇护下，华为终端的成长，完全脱离了市场，华为终端一不需考虑自己的客户，二不需考虑市场，三不需考虑渠道，四不需考虑生产(生产外包)，犹如身处温室，华为终端悄然长大成人。问题是，其形体虽已成人，其骨骼却未必。脱离了这个温室环境，华为终端无法独立地自己养活自己。
事实上，从2011年开始，华为终端已逐步开始自建渠道，准备在更广阔的市场上，与各大手机制造商开始正面较量。然而，功能、制度上的先天不足，将是其致命的短板。在华为高速发展时期，为尽快建立与之配套的管理体制，以IBM为师，提出“穿美国鞋，不打补丁”，华为在业务高速发展的同时，有了一套现成的管理体系可以参照以及照搬，这让华为在管理上避免了许多弯路。华为集团下所有子公司，包括华为终端公司，其组织架构、业务流程、管理流程都直接复制IBM的一套
华为对IBM的大规模学习带来的一个直接影响是，华为目前的管理体系已是一个相对保守的管理体制，适合一个管理、业务均已成熟的大型公司。华为自己也宣称，公司不鼓励大规模创新，事实上，华为目前的企业文化也不再允许大规模的创新了。 |
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